Managerji in voditelji smo – po naravi tega, kar delamo – nenehno vpeti v spremembe. Negotovost je naša realnost. A kljub temu je pandemija tej negotovosti dodala novo dimenzijo. Spremenil se je način dela, spremenil se je način vodenja. Bistveno več je dela od doma in virtualnega povezovanja, pospešeno in več kot prej razmišljamo o prilagajanju poslovnih modelov, o spremembah delovnih okolij, več pozornosti namenjamo komunikaciji na vseh ravneh. Danes že lahko z veliko gotovostjo rečemo, da se na večini področij, tudi pri vodenju, ne bomo več vrnili v načine delovanja, kot smo jih poznali pred pandemijo. Zdaj že vemo, da od kriznega prehajamo v novo vodenje in da bo prihodnost hibridna.

Vodenje v koronakrizi je tako postavilo temelje za novo, hibridno vodenje – tako, ki se osredotoča na rezultate in ne na čas, ki ga zaposleni preživijo v pisarni. In pri takem načinu vodenja so ključni zaupanje, dobra komunikacija, učinkovito povezovanje različnih timov in služb znotraj podjetja ter ustrezno opolnomočenje zaposlenih.

Vodja mora biti v navdih

V kriznih časih imamo vodje še večjo odgovornost. Najprej si moramo z odločnimi potezami zagotoviti zaupanje zaposlenih in jim sočasno zaupati, ob tem pa jih opolnomočiti, da bodo samostojno izpeljali naloge in prevzeli del odgovornosti. Managerjevo delo je delo z ljudmi in če ti nimajo občutka, da živijo v spodbudnem in varnem okolju, v organizacijah težje vplivamo na njihovo zavzetost. To pomeni, da moramo zaposlene znati nagovoriti in motivirati, sicer bo ekipa oziroma podjetje težko uspešno delovalo.

Čeprav je pri vodenju na daljavo večji izziv voditi s pristnim stikom, je to v današnjem času 'a must'. Le tako bomo lahko ustvarili pozitivno kulturo v podjetju, spodbujali sodelovanje in povezovanje, vzdrževali zaupanje in hkrati krepili pripadnost zaposlenih. Pri tem je najpomembnejša dobra, odkrita, empatična in nenehna komunikacija z zaposlenimi, ki mora biti tudi učinkovita in strukturirana. V podjetju smo zato lani spomladi vzpostavili nove interne načine komuniciranja in organizirali več skupnih virtualnih srečanj, aktivni smo bili na družbenih omrežjih, sestanke vodstva smo začenjali z izmenjavo osebnih izzivov, skupne sestanke vseh zaposlenih pa tako, da smo si naprej ogledali risbice naših otrok, kako oni doživljajo pandemijo. Nezavedno – naravno! - smo ob tem utrjevali ta novi način vodenja.

Hibridno vodenje tudi po koroni

Prepričana sem, da bosta nova, hibridna načina dela in vodenja ostala tudi po koronakrizi. V korporaciji Siemens smo zato razvili nov model dela, ki bo zaposlenim tudi po koncu pandemije omogočal, da 2-3-krat na teden delajo na lokaciji, za katero ocenjujejo, da jim omogoča največjo produktivnost. Seveda to ne bo mogoče za delovna mesta, ki zahtevajo fizično prisotnost, za vse ostale pa. Prilagodljivost delovnega okolja je torej prva od treh ključnih komponent novega delovnega modela, drugi dve pa sta močna IT-podpora in korporativna kultura. Ta, kot zapisano, temelji na zaupanju, opolnomočenju zaposlenih in na rezultatih, ne pa na času, ki ga preživimo v pisarni.

Neizogibno dejstvo je torej, da bomo morali prostore podjetij prilagoditi oz. spremeniti njihovo namembnost – manj bo takih, ki bodo namenjeni individualnim delovnim mestom, in več bo takih, ki bodo namenjeni sestankom, viharjenju možganov, izmenjavi mnenj, torej sodelovanju in povezovanju zaposlenih. Pandemija je namreč prinesla tudi to, da je treba na novo osmišljati delovne prostore glede na to, kako jih ljudje želijo uporabljati, da bodo najbolje delali in dosegali najboljše rezultate. Delovno mesto je tako postalo 'stanje duha' in ne več fizični prostor v podjetju. Bodo pa ti še vedno izjemno pomembni za osebno komunikacijo, ki je virtualna ne more v celoti nadomestiti.

V podjetjih bomo morali prilagoditi tudi (interaktivna) orodja, ki so za delo v novi normalnosti potrebna, kot so različne platforme, aplikacije in podobno. Na ta način bomo zagotovili tudi pogoje za inovativne ideje, ki se jih ne da zanetiti samo skozi virtualni svet, ampak so pomembna medsebojna srečevanja in okolja (platforme), kjer se ideje razvijajo.

Tudi v post pandemičnem obdobju nas, managerje torej čaka prilagajanje načinov vodenja, spreminjanje delovnih okolij in orodij ter predvsem izrazitejša skrb za korporativno kulturo, katera ključna vrednota je zaupanje.

Zapis Medeje Lončar, predsednice Združenja Manager in direktorice Siemensa Slovenija, je bil 26. marca 2021 objavljen v Dnevnikovi prilogi Zlata nit.