Med preteklimi nagrajenci Združenja Manager za življenjsko delo ni veliko managerjev, ki so podjetniki. Se pravi tistih, ki so podjetje bodisi sami zagnali ali podedovali in ki ustvarjajo zgodbo, na katero so ponosni in na kar je ponosno tudi Združenje Manager. Meni je z Medisom to uspelo.

Podjetniki se že precej pred časom, ki bi bil zrel za tako življenjsko nagrado, po tihem sprašujejo, kaj bo po tem, ko bodo vajeti podjetja spustil iz rok. Če ga gradi za prodajo, je proces precej enostaven. Če pa ga želi predati naslednikom, se sprašuje, kdaj je trenutek, ko naj se začne prenos lastništva ter vodenja in kako naj se izvede.

Prenos vodenja ali lastništva se seveda ne sme zgoditi tako, da ustanovitelj in aktualni vodja podjetja v petek popoldne zaklene svojo pisarno, v ponedeljek pa pride novi direktor.

Ta prenos je zagotovo izredno pomemben in zanimiv proces, ki vključuje zgodnje načrtovanje, podjetnikovo družino, zaposlene, včasih tudi svetovalce. Podoben je teku trojk: trojka si med seboj pomaga, brez spotikanja in brez drame ter z veliko pogovori skozi leta. V naši družini smo o prenosu začeli razmišljati že pred dvajsetimi leti, daleč preden je bil Medis to, kar je danes – podjetje z več kot 400 zaposlenimi v 19 državah. O prenosu smo veliko brali in se skupaj udeležili tudi izobraževanj na to temo.

Predvsem se vselej pojavi vprašanje, kdo naj prevzame operativno vodenje  podjetja – naj bo to član družine ali zunanji profesionalni menedžer, še posebej, ko gre za vodenje celotnega podjetja. V večlastniški družbi narediš razpis, izbereš kandidata in je, kar je. V podjetju, kjer je lastnik družina, pa je več notranjih interesov in je izbor lahko tudi težji. Pri nas s tem sicer nismo imeli težav, vselej vsa delovna mesta zasedamo z razpisi. Na ta način dobimo najboljše možne kandidate. Če so to družinski člani, morajo prav tako ustrezati kriterijem.

Ko se odločimo, po kateri poti bomo šli, smo že blizu zmage

Za mano je vodenje podjetja odlično prevzela moja dolgoletna sodelavka Martina Perharič. Ko se ji je pokazala priložnost za drugo, zanjo še bolj zanimivo delo, je v podjetju prevzela razvoj poslovanja, direktorica Medisa pa je postala moja hči Maja. Obe sta to vlogo sprejeli z vso odgovornostjo in pripravljenostjo in obe sta med drugim za svoje delo že prejeli priznanje Artemida Združenja Manager.

Najpomembnejše vprašanje ob prenosu nasledstva je skoraj vedno človeško, ne poslovno. Lastnik se sprašuje: »Kako naj vodenje prepustim nekomu, ki ne ve toliko kot jaz?« Novi vodja pa: »Kako naj vodim, če mi bo prejšnji vodja ves čas gledal pod prste in me bodo vsi še vedno primerjali s človekom, ki je podjetje zgradil?« Če prenos začnemo dovolj zgodaj, ta pot niti ni komplicirana. Zahteva toleranco do različnosti, čas, da se vloge utrdijo in tudi nekaj humorja. Prva je najtežja, druga dva pa se merita z empatijo, v letih in drobnih korakih. Če dosedanji vodja zna stopiti korak nazaj in se kdaj ugrizniti v jezik na sestankih, je to vredno več kot marsikateri dobronamerni komentar. Novi vodja s tem dobi prostor, da lahko naredi tudi kako napako. In prehod steče.

Ego ima pri prenosih pogosto večjo vlogo kot bilanca stanja

Izzivov seveda ne manjka. Ego ima pri prenosih pogosto večjo vlogo kot bilanca stanja in  spremembe vedno vzbujajo odpor. A prav zato so dolgotrajna in jasna komunikacija, dobra struktura upravljanja in mogoče zunanji svetovalci dragoceni – ker znajo povedati stvari, ki jih domači glasovi pogosto ne (z)morejo.

Za zaposlene in širšo družbo je tak prenos dobra novica. Podjetje ostane stabilno, delovna mesta varna, znanje ostane doma. Namesto da bi podjetje prodali, ostane tu, dolgoročno usmerjeno in odgovorno do okolja, v katerem deluje. Moje sporočilo je: osebni uspeh pri gradnji podjetja se ne meri samo po tem, koliko si naredil, ampak tudi po tem, da znaš delo predati dovolj zgodaj.