Če sem se v zadnjih letih kaj naučila o voditeljstvu, je to, da odgovori skoraj nikoli niso več enoznačni.

Vedno redkeje se namreč znajdem v situacijah, kjer bi lahko preprosto rekla: to je prava odločitev, to je prava pot. Vedno pogosteje pa v takih, kjer moram zdržati med dvema, včasih tudi več resnicami hkrati. In prav to se mi zdi danes bistvo voditeljstva.

Svet, v katerem živimo in delujemo, ni več linearen. Je nestanoviten, nepredvidljiv, kompleksen, včasih naporen, pogosto dvoumen. V takem okolju stabilnost zame ne pomeni več tega, da se stvari ne spreminjajo. Pomeni, da kot vodja ostaneš notranje miren in jasen, tudi takrat, ko nimaš vseh odgovorov. Da ostaneš zanesljiv tudi tedaj, ko se okoli nas vse spreminja. Agilnost potem takem ni več zgolj pristop, metodologija ali »buzzword«, ampak način razmišljanja oziroma pogum, da se odločaš – tudi v nepopolnih okoliščinah.

Zdi se mi, da je prava preizkušnja sodobnega voditeljstva prav v tem: v sprejemanju napetosti, ki jih ustvarjajo navidezna nasprotja. Zato danes ne moremo več razmišljati v kategorijah »ali – ali«. Ne moremo se odločati, da bomo učinkoviti ali inovativni. Da bomo tehnološki ali človeški. Da bomo lokalni ali globalni. Če poskušamo izbrati samo eno stran, sem prepričana, da vedno nekaj izgubimo.

Tudi v svojem vsakodnevnem delu to občutim zelo konkretno. Ko skupaj s sodelavci razvijamo izkušnjo stranke, imamo na voljo vedno več podatkov, orodij in tehnologije. A hkrati zelo jasno vidimo, da zaupanje ne nastaja v sistemih in algoritmih – pač pa v odnosih. Ko izboljšujemo procese, si želimo biti učinkoviti, a obenem vemo, da moramo ohraniti prostor za ideje in pogum za spremembe. Ko uvajamo napredne rešitve, nas ves čas spremlja vprašanje: kako to vpliva na človeka – na sodelavca, stranko, skupnost? Ali nam to res pomaga bolje razumeti ljudi – ali pa nas od njih preprosto oddaljuje?

Morda se je prav tu moj pogled na tveganje najbolj spremenil. Včasih sem nanj gledala kot na nekaj, kar je treba obvladati ali čim bolj zmanjšati. Danes ga razumem kot nekaj, kar je neločljiv del razvoja in rasti. Ne več kot grožnja, ampak kot prostor odgovornosti. Naloga vodje zato ni, da tveganja odstrani oziroma odpravi, ampak da ustvari takšno okolje, v katerem lahko ljudje kljub negotovosti (so)delujejo z zaupanjem. Da gradi odpornost – ne kot obrambni mehanizem, ampak kot sposobnost, da gremo naprej, tudi ko ni vse (najbolj) jasno.

Zato me veseli, da bomo tudi na letošnji MQ konferenci govorili prav o tem, da preboji niso rezultat izbire ene poti, ampak sposobnosti premagovanja in povezovanja navideznih nasprotij. Preboji se namreč redko zgodijo takrat, ko stvari poenostavimo. Zgodijo se takrat, ko zmoremo voditelji povezati tisto, kar se na prvi pogled izključuje: stabilnost in agilnost, učinkovitost in inoviranje, lokalno in globalno, tehnologijo in človeškost, tveganje in odpornost. Takrat ustvarjamo nekaj več kot rezultate – ustvarjamo trajno vrednost.

Na koncu pa se voditeljstvo, vsaj zame, vedno znova vrne k človeku. K odnosom, zaupanju in iskrenosti. K temu, da si kot vodja upaš poslušati, tudi ko ni enostavno, priznati, ko nimaš vseh odgovorov, in ostati radoveden, tudi ko bi bilo lažje zapreti vprašanja.

Verjamem, da je prav to danes največja naloga vseh vodij: ne iskati popolne poti ali izbirati posamezne strani, pač pa znati povezovati.

***

Tjaša Kolenc Filipčič