Velika večina slovenskih podjetij v zasebnem sektorju ima dandanes težavo s prenosom upravljanja in vodenja podjetij od generacije njihovih ustanoviteljev na generacijo njihovih naslednikov.

Ena najbolj oteževalnih okoliščin pri tem procesu v slovenskem prostoru je še vedno to, da ne ločimo upravljanja podjetja (ki izhaja iz njegovega lastništva) od njegovega vodenja (ki izhaja iz poslovodenja). Ravno zaradi tega ustanovitelji podjetij velikokrat avtomatsko pričakujejo, da bodo njihovi otroci prevzeli njihovo vlogo, tako kot upravitelji kot poslovodje v podjetjih, iz katerih se ustanovitelji počasi umikajo.

Po raziskavah in po vseh mojih vsakodnevnih izkušnjah sodeč je problem v tem, da so potencialni prevzemniki (otroci ustanoviteljev) načeloma še pripravljeni sprejeti lastništvo podjetja (upravljanje) v svoje roke, izredno majhen odstotek njih pa je pripravljen prevzeti krmilo vodenja oziroma poslovodenja podjetja. Če je verjeti podatkom, je teh manj kot 15%. Kje se skriva problem?

Vsak človek ima svojo podobo sreče, svoj pogled v to, iz česa se sestoji slika njegovega srečnega življenja – ima svoj svet kakovosti. Želijo si uspeti, ampak velikokrat si ne želijo stopiti v škornje svojih staršev. Še posebej to velja v tistih primerih, ko ustanovitelji niso poskrbeli za usposabljanje njihovih naslednikov. Po domače, starši so sami vodili podjetje, vse strateške in pomembnejše odločitve so sprejemali sami, dokler se nenadoma niso spomnili, da jutri ne bodo zmogli več takega tempa. Potem bi predali podjetje v upravljanje in vodenje svojim otrokom. Praktično čez noč, in to ne glede na to, da nasledniki velikokrat nimajo pojma o poslovodenju niti nimajo znanj, potrebnih za to.

Ustanovitelji se ne zavedajo, da je podjetje njihova zgodba o uspehu, njihovo življenje. Njihovi otroci imajo svojo sliko uspeha, sliko svojega sveta kakovosti, v katerem pa velikokrat ni podjetja svojih staršev. Znanje se ne deduje, znanje se pridobi. Za to pa so potrebni volja, čas in storjene napake, v varnem zavetju seveda. Ker tega ni bilo, tudi takšne želje ni.

Če bi ustanovitelji ločili upravljanje od poslovodenja, bi hitro ugotovili, da ni nujno, da so njihovi potomci direktorji oziroma poslovodje njihovega podjetja. Lahko bi bili samo zaposleni v njem v svojih poklicih, za katere so se usposobili (prodajnik, nabavnik, razvojnik, marketingar…), podjetje pa bi upravljal nekdo drug, ki je za poslovodenje usposobljen. To bi bila rešitev iz obeh svetov kakovosti, kompromis, v katerem sta zadovoljna tako ustanovitelj kot naslednik.

Ker pa je žal prevečkrat drugače, ustanovitelji podjetij večkrat silijo svoje naslednike v prevzem podjetij, tako v upravljanje kot v vodenje, jim z mikro-managiranjem jemljejo voljo do dela in s tem do njihovega življenja. Nasledniki oziroma potomci se temu upirajo in namesto zadovoljstva se soočamo z žalostjo in obupom. Podjetje postane problem, ne pa temelj za zadovoljstvo obeh.

Poslovodenja se učimo celo življenje. Poslovodja (manager) je v bistvu obrt in ne funkcija, na katero si imenovan. Znaš: ne znaš. Prevzeti odgovornost za življenje drugih sodelavcev, prevzeti odgovornost za razvoj nečesa, kar je postala družinska srebrnina in odgovornost do svojega lastnega življenja in družine, res ni hobby program. Je odgovornost, za katero moramo biti usposobljeni, in nekaj, kar si moramo želeti deliti, ne pa se jo izogibati.

Če prevzemnike njihovi starši za poslovodenje niso usposobili, je veliko bolje, da najamejo zunanjega poslovodjo, managerja, da jim podjetje vodi. V tem primeru vsekakor svetujem, da iščejo zunanje managerje po skupnih vrednotah, ne pa izključno po usposobljenosti.

Bodimo iskreni: glavna želja staršev bi morala biti, da so njihovi otroci oziroma nasledniki zadovoljni in srečni s svojim življenjem. Če le ti v svojo podobo sreče vključijo tudi podjetje svojih staršev, ustanoviteljev, je to sreča za oboje. Če pa ne, naj ustanovitelji ne silijo naslednikov v njihovo nezadovoljstvo.

Rešitev za ta »namišljen« problem je v vsakem primeru bistveno več, kot se jih zavedamo. Tako za zadovoljstvo ustanoviteljev podjetij kot za njihove potomce. Rešitve so za večino tovrstnih primerov na dlani – le povprašati je treba za njih in si upati razmišljati malce drugače. Razmišljati v smeri zadovoljstva za vse, ne le za ustanovitelje ali le za njihove potomce.

***

dr. Robert Ličen, Podjetniški center Pegasus