Izzivi Gorenju ob vstopu v EU

Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenje, d.d.

Prispevek iz svetovalnega dokumenta "Strukturno prilagajanje slovenskih podjetij ob vstopu v EU - Izzivi managementu"

Članstvo v Evropski uniji je izziv prve vrste in verjetno za naslednja leta eden dominantnih vzvodov sprememb. Boljši imidž Slovenije kot države članice bo zagotovo pozitivno vplival na ugled naših podjetij in blagovnih znamk. Po drugi strani nam pretijo nevarnosti, za katere pa lahko ugotovimo, da so v pretežni meri predvidljive in da je izključno od uspešnega zaznavanja in odzivanja nanje odvisno, koliko se bodo realizirale.

Tudi Gorenje je v tem trenutku v razvojno izredno pomembnem in prelomnem obdobju. Pravimo, da so tržišča EU, na katerih je Gorenje prisotno že 40 let, naša ''domača'' tržišča. Kljub dejstvu, da v te dežele izvozimo več kot polovico proizvodnje in imamo tam dobre kadre ter razvito poslovno infrastrukturo, bo Evropska unija bistveno vplivala tudi na poslovanje Gorenja.

Trg bele tehnike in pozicija Gorenja

Uvodoma je umestno podati nekaj pojasnil o trgu bele tehnike v letih 2002/2003 v EU kot našem osrednjem poslovnem okolju. Zanj je značilna občutna recesija kot posledica zadržanosti potrošnikov glede evra, strahu pred brezposelnostjo, padca vrednosti delnic nekaterih velikih družb in predvsem krize v gradbenem sektorju, ki pomeni manj novih gradenj, manj novih kuhinj in tako manj potreb po novih gospodinjskih aparatih. Zaradi navedenega se je trg bele tehnike v EU zmanjšal za okrog dva odstotka. Na branžo gospodinjskih aparatov pomembno vpivajo procesi internacionalizacije trgovskih verig, koncentracije proizvajalcev ter agresivno vstopanje proizvajalcev z Daljnega vzhoda na evropski trg. Omejevanje padanja cen izdelkov lahko dosegamo z inovativnostjo, boljšimi storitvami ter vlaganji v blagovne znamke. Zato je izjemen dosežek Gorenja, ki je v letu 2002 doseglo 15 odstotno rast prodaje in zabeležilo znatno rast tržnih deležev na evropskem trgu.

Tržišča EU so naša tradicionalna in najpomembnejša, na njih smo prisotni že več kot 40 let in na njih prodamo 52 % vsega našega izvoza. Pomen slovenskega trga je za Gorenje minimalen. V prihodnosti bo boljši imidž Slovenije kot države članice EU zagotovo pozitivno vplival tudi na ugled naših blagovnih znamk.

Vendar pa se bodo na drugi strani poslabšali pogoji poslovanja z nekaterimi državami jugovzhodne Evrope (uvedba carin), hkrati pa bo prišlo do dodatnih pritiskov na cene na nekaterih trgih.

Izziv povečevanja dodane vrednosti

Glavni izziv za Gorenje v luči vstopa v EU vidimo v povečevanju dodane vrednosti, saj še ne dosegamo povprečnih vrednosti naše panoge v visoko razvitih ekonomijah. Te naloge se bomo lotili na več načinov. Na eni strani s povečanjem dohodkov in prodajnih cen, kar bomo dosegli z inovacijami, povečevanjem ugleda blagovne znamke, prilagodljivostjo in novimi poslovni priložnostmi. Na drugi strani pa imamo možnosti zmanjševanja izdatkov, predvsem na osnovi stroškovne optimizacije in ekonomije obsega.

Škarje dodane vrednosti (prirejeno):

Povečevanje dohodkov - prodajnih cen

Gorenje nenehno povečuje prodajne cene svojih izdelkov. V letih 1999 - 2003 so se skupno povečale za 14 %. Pozitivne so spremembe v strukturi prodaje. Upada prodaja osnovnih aparatov, narašča pa prodaja bolj opremljenih aparatov v višjih cenovnih razredih. Na te rezultate vpliva uvajanje novih oblikovalskih linij, tudi v sodelovanju z najuglednejšimi tujimi oblikovalci (Pininfarina), ki so pozicionirane v višje cenovne razrede.

Za doseganje visoko zastavljenih ciljev uporabljamo inovativne pristope: lasten razvoj v vseh proizvodnih programih, uporabo načela sočasnega razvoja, intenzivno sodelovanje z dobavitelji že v procesu razvoja izdelkov (primer razvoja ključne komponente - plastične kadi za pralne stroje), sodelovanje z raziskovalnimi inštituti in univerzami, sistematično uvajanje sodobnega menedžmenta znanja in inovacijskega menedžmenta, dinamično investiranje v nove izdelke in nove tehnologije ter intenzivno lansiranje novih izdelkov na trg v zadnjem petletnem obdobju.

Povečevanje ugleda blagovne znamke V konkurenčni tekmi bodo ostale le najmočnejše blagovne znamke. Zato Gorenje z intenzivnimi marketinškimi aktivnostmi vlaga v tržišča in blagovno znamko. Za krepitev imidža blagovne znamke intenzivno lansira nove generacije izdelkov (npr. velik uspeh nove generacije štedilnikov ima zelo pozitiven vpliv na ugled blagovne znamke) in nove oblikovalske linije izdelkov (npr. Pininfarina in Alux sta odlično gonilo imidža blagovne znamke); vsi novi izdelki pa morajo biti ustrezno ter celovito promocijsko podprti. Intenzivna vlaganja v marketing in uvajanje novih izdelkov na trg pozitivno vplivajo na ugled blagovne znamke na večini tržišč; občutno predvsem pri distribuciji in znatno tudi pri potrošnikih.

Zaradi trendov v EU bodo potrebne panevropske blagovne znamke in slediti moramo vodilu "one brand - one image". To zahteva enotno identiteto blagovne znamke na vseh trgih, hkrati pa konsistentno uporabo le-te za dosego čim bolj enotnega imidža v celotni EU, enotno pozicioniranje blagovne znamke Gorenje in enotno strategijo blagovnih znamk.

Prilagodljivost - ključ do višjih cen

Prilagodljivost in poslovna prožnost pospešujeta prodajo in doseganje višjih cen. Fleksibilnost Gorenja je konkurenčna prednost, ki obsega: hitro odzivanje na potrebe kupcev, hitro odzivanje na spremembe na trgu (prilagojeni izdelki) in prožnost pri definiranju izdelkov. Neodvisnost podjetja kot element konkurenčne prednosti omogoča tudi fleksibilnost sodelovanja z različnimi kupci.

Seveda iščemo tudi nove poslovne priložnosti in možnosti. Te so v hitrejši rasti dejavnosti izven bele tehnike, ki tvorijo sinergijo z osnovno dejavnostjo podjetja (kuhinjsko pohištvo, strojegradnja, orodjarstvo) ter v novih dejavnostih s potencialom rasti in dovolj veliko dodano vrednostjo (varovanje okolja in drugo).

Zmanjševanje stroškov

Na področju ekonomije obsega smo v zadnjih letih dosegali hitro rast proizvodnje, predvsem bele tehnike, ki predstavlja še vedno več kot štiri petine realizacije Gorenja. Rast prodaje bo pomemben generator ekonomije obsega tudi v prihodnje. Kako rasti še naprej?

V celoti je treba izkoristiti potencial inovativnosti, ugleda blagovne znamke in prilagodljivosti ter neodvisnosti Gorenja. Hkrati je potrebno v največji meri izkoristiti lastni intelektualni kapital, maksimalno aktivirati znanja za odpravo zaostanka za vodilno konkurenco v dodani vrednosti na zaposlenega do leta 2010, uveljavljati inovacije in diverzifikacijo ter poslovati s pomočjo "key account managementa".

Skladno z evropeizacijo distribucije bomo dopolnili regionalne strukture prodaje s "key account" organizacijo, saj so poslovne enote v tujini ponavadi zadolžene za eno tržišče. Naša pomembna naloga pri tem bo koordinacija aktivnosti med posameznimi tržišči s "key accountom" (poslovnim partnerjem), centralno usklajevanje pogojev, centralno usklajevanje izdelkov itd.

Krepitev nadaljnje rasti bomo dosegli tudi s pomočjo zapolnitve sivih lis v EU, kjer še nismo dovolj prisotni, zato predvidevamo: vzpostaviti prodajno mrežo na tržiščih, kjer je še nimamo (npr. Belgija), nadgraditi prodajno mrežo na tržiščih, kjer ta ni dovolj učinkovita, izkoristiti potencial tržišč, ki ponujajo možnost za hitrejšo rast (Rusija, Vzhodna Evropa) in zadržati ter okrepiti položaj na tržiščih Jugovzhodne Evrope (lastno podjetje v Sloveniji, investiranje v proizvodne in logistične zmogljivosti v tej regiji).

Zastavljene cilje v naslednjem planskem obdobju bomo dosegli s sedanjim nivojem zaposlenosti, kar bo zahtevalo občutno povečanje produktivnosti.

Unifikacija procesov in palete izdelkov

Važen vzvod zmanjševanja stroškov je njihovo optimiranje na vseh ravneh poslovanja. Sem sodijo: racionalizacija nabave, racionalizacija logistike in zalog, koordinirano vodenje marketinških aktivnosti in s tem povezano zmanjšanje stroškov, racionalizacija in optimizacija prodajne mreže in unificiranje prodajnega asortimana (zmanjšanje stroškov kompleksnosti). Pri slednjem gre za dejstvo, da imamo zaradi različnosti tržišč relativno široko paleto izdelkov. Na vseh tržiščih bomo uvajali produktno strategijo treh kvalitetnih razredov (Classic, Exclusive, Premium), z maksimalno unifikacijo predvsem "Premium" izdelkov. V višjih cenovnih razredih bomo panevropsko uvajali linije izdelkov (Alux, Pininfarina) in "imidž" izdelkov, ki so vrhunski po funkciji in dizajnu. Pri teh je prodaja sekundarnega pomena, bistven je njihov prispevek k ugledu blagovne znamke.

Kadri kot glavni generator konkurenčnosti

Usposabljanje in razvoj kadrov je v Gorenju temeljna vrednota korporacijske kulture in s tem ena od osnov poslovne filozofije in razvojne strategije podjetja. Temeljni cilji izobraževalne dejavnosti Gorenja so: dvig znanja zaposlenih na vseh področjih in ravneh, usposabljanje zaposlenih za nenehno spreminjanje samih sebe in usposabljanje zaposlenih za pravočasno odzivanje na spremembe.

Sistem razvoja kadrov v Gorenju je podrobno izdelan in v veljavi že vrsto let. Osrednjo vlogo imajo letni razgovori s sodelavci (razgovor vodilnih s sodelavkami in sodelavci o nadaljevanju njihove strokovne kariere), kar vključuje opredelitev tistih potrebnih znanj in veščin, ki jih bo posameznik pridobil in izpopolnjeval v določenem obdobju. Izobraževalni učni proces poteka permanentno, v Sloveniji in v tujini. Managerska akademija Gorenja je pomemben del infrastrukture intelektualnega kapitala in menedžmenta znanja v Gorenju.

Omeniti je potrebno še nekaj značilnosti, ki odlikujejo Gorenje in prispevajo k njegovi konkurenčnosti: visoka stopnja pripadnosti zaposlenih Gorenju, delo v skupinah in projektni menedžment, široko uveljavljeno inovativno in podjetniško vzdušje ter sploščena in procesno usmerjena organizacijska struktura.

Kako naprej po letu 2004?

Ob dejstvu, da za Gorenje vstop v EU ne pomeni novega gospodarskega okolja in ima vodstvo družbe jasno in poglobljeno zastavljeno strateško usmeritev, naj samo na kratko strnem opisano razmišljanje. V naslednjih letih bodo gibalo našega poslovanja predvsem naslednji dejavniki: novi izdelki in "product leadership" v nekaterih segmentnih, inovativnost, dizajn ter prijaznost do okolja, vlaganja v blagovno znamko, optimizacija stroškov, nadaljevanje "key account managementa", zapolnitev morebitnih sivih lis v EU ter izzivi jugovzhodne Evrope glede proizvodnje, distribucije, širjenja dopolnilnih in dokupnih programov, nadaljnja izgradnja poslovne infrastrukture in poudarjanje statusa neodvisnega proizvajalca.

Prepričani smo, da nam bo ob navedenih dejstvih, ki se jih še kako zavedamo, uspelo uresničiti naš osrednji srednjeročni cilj, da se Gorenje uvrsti med največje in najuspešnejše evropske proizvajalce v naši dejavnosti.

14. november 2003